这个国民品牌，用户消费后80%都会进私域

做私域半年多，新增用户增幅超过200%，沉淀率80%、连续4个月单月新增破百万，私域用户累计1200万。

大东跑出这组数字的关键，绝不只是“加企微”，而是让它变成了每一笔交易的自然动作，让用户真正成为门店的用户，并通过自建数据中台把用户跟踪追到平台之外。

比如，通过高强度的、细致到肢体动作的傻瓜式培训，门店导购人员能够将“今天会员价很优惠，你扫一下就能带走”之类的引导话术流畅说出，配合会员直降价、权益即时到账，让加微既顺手又足够快。

或者在线上数据建设层面，由基础的CRM管理和用户档案存储，升级为对消费者的动态行为数据（尤其是消费后）的重视，并通过内部业务开发、设计，形成有效追踪。

同样，也是做深私域后，用户画像的调整也落实到了业务层面。针对大龄用户比例过高、需求递减的现状，通过线上的内容露出，产品与内容匹配的同步，跑出了门店博主转化八成、毛利和份额均显著提升的增长路径。

不夸张的说，3个月完成试点，半年内覆盖到全国门店，在一号位的带领下，大东走出了一条独特的国民品牌价值传承的私域增长之路。

以上内容来自见实与大东私域运营负责人洋小姐的对话，20号，我们也将去往杭州大东游学，深入了解这套令人瞩目的会员增长闭环，欢迎大家一起。

对了，20号当天北京也有高端童装QIMOO游学，以及21号上午裕莲茶楼、21号下午帆书游学，22-23号两天增长大课，欢迎大家联报。

现在，让我们回到对话中来，看看大东是怎么半年就跑通私域闭环的，如下，enjoy:

01 私域用户1200万，新增用户增幅超过200%

见实：留存率60%，新增用户增幅超过200%，这是做私域的这半年内达到的吗？

洋小姐：这是我们今年调整业务设计的结果。今年年初开始，我们会在具体业务的每个行为节点做好全方位设计。无论用户是从直播间，还是在小程序、线上门店还是线下门店消费，都会引导加入企微，统一纳入归属体系，只是最终的消费归属逻辑不同，但之前并没有导入私域的主动意识。比如门店方面，我们已经从最初各渠道分开运营，转向全域渠道整合，不再做过多拆分。

这样设计后，老用户沉淀和公域平台新用户加起来，私域用户体量超过了1200万，用户沉淀率达到了80%左右。当然，有60%是从门店加入的。做到这个体量后，即使只是新品上线发一条朋友圈，也能带动销量。

见实：沉淀率80%以上很高了，怎么做到的？

洋小姐：分线上线下两部分。线下主要通过业务导向设计，高强度培训，以及会员权益等利益点吸引；线上则从业务闭环设计入手，直接在消费过程中引导用户进入私域，利用我们在大平台拿到数据的优势，实现沉淀。

先说培训，我们从线上到线下都在细致培养导购，希望他们未来能自主开展工作，胜任实操。因此从话术、操作到动作都设计成傻瓜式流程，让他们照做即可。而且培训是长期且不断调整的，推行在线化、数据化管理，制定SOP后，会对新老导购分级培养，根据数据发现短板后立即强化培训，确保标准化执行。

因为我们分公司众多，所以培训会分层级，从上到下、结合在线培训，场次和强度都很高。

比如每周都有不同的导购参训，根据数据发现某些导购在本周的核心指标上落后，下周就会对他们进行强化培训。分公司还会下店巡检，确保执行到位。

其次，我们会将具体动作自然融入到业务流程里。以线下为例，门店客源通过权益和利益点吸引，比如会员价、当场结算优惠等，比单纯发券更直接有效。

基本上用户进店后，我们在各个场景都会引导加企微。比如跟客户说：“我们加个微信，方便后续享受更多优惠，这些优惠都在里面。来，我扫你，或者你扫我。”或者也可以说：“我们今天这个是会员价，你扫一下加微信注册会员。比如原价99元，今天注册会员只要59元就可以带走。” 关键是动作要快，让用户没有拒绝和犹豫的时间，这样基本用户都会同意。

见实：测试下来，加到企微最有效的话术或策略是什么？

洋小姐：要结合两方面。有的用户对优惠敏感，用一些力度较大的优惠就能转化；但少部分用户比较冷淡，这时导购要介入，通过培训学到的话术、肢体动作等标准化流程进行引导。

零售过程的每个细节都重要。有人会觉得我们产品价格不高，没必要做得这么细，但事实是细节做到位，成交机会就会增加。所以对导购或门店员工，监督机制和激励措施都很完善。我们的企业文化本身就强调执行力，这块也是董事长重点关注的。

见实：这半年增长应该是最快的吧？

洋小姐：是的，最近四个月，每个月能增加100多万用户。相比之前，这个增速非常明显。过去经营前端的负责人未必意识到要做私域，或理解它的价值，而现在大家都认同——私域是未来定义门店长期发展的核心基础。

02

门店博主转化达8成

见实：您一直在强调业务设计，那除了沉淀企微外，还做了哪些关键调整？

洋小姐：大东是有30多年历史的老品牌，很多用户跟随消费了几十年，尤其社区店的用户群体非常稳定。但当我们单独分析年龄结构时发现，大龄用户比例很高，这是一种风险预警——他们的需求会逐年下降，身体状况变化也会影响购买，比如更注重舒适度而非美观度。如果要持续满足这类用户，开发成本会很高，不如去拉动年轻群体。

因此我们分析了整体数据，包括用户年龄、线下门店布局、线上销售等。也进一步验证了用户年龄偏大的问题。

比如，以前我们的线上用户标签以“小镇青年”为主，但从5-6月开始进行了大方向的转型，现在用户标签变为“都市白领”。这两个群体在购买力、需求和价值上差异很大，现在产品开发等也都在更贴合这批用户群体，方便投产后验证市场反响，评估这部分客群的真实价值。

这也是我们做权益打通，让线上线下用户形成整合消费的最主要动因。核心是让他们在品牌层面持续消费，而不是只在某一家门店消费。我们希望现有消费者能带来代际传承的价值，而不仅是裂变。

见实：那运营层面是如何落实的？在吸引年轻化用户方面。

洋小姐：核心在内容，通过内容和品牌露出带动了用户关注品牌，现在每天通过私域成交的订单都很可观。我们会与各大平台深度合作——无论是阿里系、腾讯系还是京东等，平台会提供很多赋能。我们通过这些合作更深入地解读用户需求，匹配适合的产品，并在内容呈现上精准露出，提升匹配度。

见实：能否举个例子，说明内容呈现对吸引年轻用户的效果？

洋小姐：比如我们想吸引的那部分用户群体猎奇心强，喜欢科技感和带有社会IP属性的产品。针对这类用户，我们在产品研发中融入这些元素，并在上市时重点突出这些属性。还会研发小型游戏与他们互动，保持双向交流，促进转化。通过这种方式，我们在年轻群体占比上有了明显提升。

总结一下，年轻群体获取有两个方向：一是利用大平台合作获得匹配资源；二是让现有大龄用户做裂变与传承。比如在三四线及以下城市，银发人群多，他们可能爱占小便宜，对新品需求不强，但会通过活动帮我们引流。我们会设置游戏或条件限制，引导他们朝着目标方向发展。新的用户群体更多来自线上平台深度合作，我们会分析这些群体在匹配城市的体量及吸引潜力。

见实：截至目前，从各大平台获得的最大赋能是什么？

洋小姐：首先是曝光和流量，品牌整体声量有明显提升；其次是用户年龄结构上移——我们按五岁一个年龄阶段来划分，整体有上升；第三，新用户增长快、稳定且数量多。同时，品牌的商业业态和经营习惯也发生了改变。新的年轻用户群体在贡献上的表现，明显超过了原有的年龄偏大的老用户群体。

以前女鞋占比高，之后带动了男鞋和其他品类的提升，无论份额还是毛利都有显著增长。

见实：在吸引新的年轻化用户，或者推动年轻用户增长方面，还有哪些动作？

洋小姐：做零售，核心还是要做得细致，要快速迎合市场、迅速行动，同时在过程中要不断调整、灵活变化。设计只是其中一环，更重要的是要落实到具体业务中。

见实：因为老年用户和年轻女性的需求点不一样，那么后续是不是需要针对不同群体制定不同的裂变策略？这种区分是在顶层设计上去做，还是可以融合在一起？

洋小姐：还是要区分。两者在需求和行为上差异很大。年长用户更多依赖固有的行为和认知，而年轻用户对新鲜事物的接受度和渴望都很高，还有他们的价值观塑造等都不同。所以我们会围绕各自属性，在内容和业务链路设计上分别去做调整。

见实：那您能简单对比一下这两类用户在运营时的差异化链路吗？

洋小姐：我们目前的区分方式是这样的：新的年轻群体非常喜欢有地方特色、有个性的人设IP。所以在内容上，无论是线上直播还是达人选择，我们都会往这个方向走。对比下来，这类IP带来的流量，远高于一些知名度较高但风格相对大众化的明星，比如江映蓉，她带来的曝光不小。

见实：但转化较弱。

洋小姐：是的，在转化上，地方特色达人更有优势。我们不仅和江映蓉这样的IP合作，也和很多地方特色小博主，以及我们自己培养的门店达人合作。

对比来看，江映蓉带来更多曝光和关注，但转化稍弱，最大的作用是品牌曝光和可复用的物料。地方特色博主更容易打动当地用户，尤其是有社区门店的区域，转化率很高，整体转化超过五成。

甚至我们自己培养的门店博主，转化率可达八成。我们通过分析数据和用户访谈发现，门店培养的达人与用户在生活习惯、个性、行为等方面高度一致，信任感建立得很快。

总的来看，不同角色的能力和定位不同：有的负责引入新流量，便于二次触达和商业价值分析；有的则直接带来实际收益。我们会据此分析，确定未来在用户内容传递中需要什么样的内容和角色来赋能。

见实：门店的达人是怎么做到整体转化八成的？

洋小姐：以终端达人为例，我们内部称为“直人”。他们平时只需以自然、舒适的状态，制作与产品或品牌相关的内容，不增加额外负担。前期由总部带着他们做短视频、图文、直播等，帮助他们培养能力。之后放大观察其特性和属性，再结合用户数据分析，打造完整的用户转化链路。

前期我们会自己找一批认为合适的博主，同时也会培养自己线下客户中有意愿参与的人，一起跑。因为我在线上的投入量很大，线下的客户中也有不少人有冲动去做。我们会让他们先跑一轮，通过大量实践进行优胜劣汰，留下跑出来的人，再继续投入和培养。这是一个持续的过程。

见实：那大概多久能跑出来？达到我们预期的声量或效果需要多长时间？

洋小姐：整体差不多跑了小半年。3月开始先小范围试点，到现在全国基本覆盖。前期试点节奏会慢些，但模式跑通后，复制起来就很快，一个月左右就能落地完毕。

最开始我们是零基础，经营方式完全是线下，没有私域概念，公域和私域是割裂的，对公域也只是停留在传统电商卖货的理解。经过这半年，我们重新梳理和设计了消费者动线，形成了成熟的体系。

见实：那试点阶段大概多久？

洋小姐：3月至5月，两三个月时间。变化其实挺快的。我们最初的试点只占公司整体10%以内，范围很小。试点阶段更多是试错，验证业务是否有效，并预判可能出现的问题以及解决方式。

见实：您前面提到了追踪、分析用户数据，这个是怎么设计的？

洋小姐：我们的工具建设比较全面。在业务操盘层面，业务负责人和公司内部的信息开发对接非常重要。平台虽然会给很多信息，看似量大，但真正能落到业务上的部分可能不多，甚至有些并不匹配。因此需要业务团队自己设计整条链路和需求，然后与开发同事配合，把工具建设完善好。我们在这方面投入是很大的。

比如，以前对接大平台或内部基础录音系统就够了，但我们发现用户管理系统非常重要。过去的认知停留在CRM管理和用户档案存储，但我们更想看到的是消费者的动态行为数据和消费后的行为数据。这些平台不会给，需要业务自己设计，再让开发实现，形成有效追踪。

此外，在业务落地过程中，客户经营者的能力差异很大，操作水平、接受度、自主性都有不可控因素。这就需要我们培养他们成为更好的博主或个人IP，提升内容能力，理解数据背后的逻辑和价值，明确要看哪些数据、如何经营用户。我们会将遇到的不同场景梳理出来，在大规模推广前进行迭代和优化。

03

私域只能是一号位工程

见实：试点跑通后，如何推广到其他渠道或门店？

洋小姐：这还是要看总部顶层的策略方向。我们既要保有现有市场规模，又要实现增长。因此总部调整了商业环境，从以前更侧重线下终端门店政策支持，转向在推广、投流、博主合作等线上体系建设上加大投入，并为线下提供培训和引导，逐步改变终端加盟商和客户的认知。

关键是要让用户成为门店的用户，否则线上消费的销售份额就不属于门店，所以必须有这种危机意识。这也是我们的优势，老板推动力很强，所有把这些设定成必须执行的动作，再培训前端执行，就能够落实下去。

见实：线上线下协同这块是怎么做的？

洋小姐：每个渠道都做自己擅长的部分，线上专注优势环节，并赋能线下，帮助做好承接。比如线上在短视频、直播方面能力很强，我们会把这些能力延伸到线下，让门店做好承接，再结合深度数据分析，形成完整链路。这个过程中，数据能力是必不可少的。

见实：最困难的是什么？怎么克服的？

洋小姐：最难的不是策略，也不是方法，而是认知。首先要让经营者有危机意识，并且认知到这件事必须做。我们公司董事长对这块推动力很强，这其实是一号位工程，需要CEO或老板亲自挂帅才能推动。尤其是在我们以往的经营模式根深蒂固的情况下，更需要从上到下全力推进，明确每个部门、每个人的角色设计，并落实到位。

复盘下来，我们觉得最重要是要小步快跑。不能一上来就铺得太大，否则很容易翻车。先在小范围试点，把一件事做好，再做第二件事。一定要先行动起来，而不是等设计出一个完美方案或链路再开始。我们董事长的规划是未来实现翻倍增长，所以从当前的销售份额来看，还有很大提升空间。

见实：对标同类品牌，现在我们的核心竞争点或差异点是什么？

洋小姐：目前还在业务深耕中，没有特别去总结。但从市场上看，在我们的定位和产品线上，几乎没有直接竞争。我们董事长社会责任感很强，企业文化中有“精忠报国”这样的理念，从一开始就坚持去掉中间商，把性价比做到极致，这也是我们很大的优势。

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